EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO… ¿EN EMPRESAS DE ALTO DESEMPEÑO?
Hoy se ha popularizado la estrategia de formación de Equipos de Alto Desempeño (equipos autodirigidos), como una manera de asegurar la participación de los trabajadores en las organizaciones, ya que ante el embate de la sangrienta competencia internacional, se hace indispensable contar con “colaboradores incondicionales” y no con los tan comunes “enemigos a sueldo”, consecuencia casi siempre, de la gestión de directivos con severas dificultades para propiciar la participación, y compartir la toma de decisiones con personas, que deben sencillamente convertirse en obedientes, bajo la idea equivocada de que no tienen su misma preparación y de que por cultura, están en contra del trabajo.
Los Equipos de Alto Desempeño, difícilmente se pueden implementar en empresas, cuyos ambientes organizacionales no han sido debidamente barbechados para la siembra de esta nueva forma de participación, existiendo algunas con climas de trabajo tan adversos, que requieren de un cambio total, antes de decidirse a involucrar al personal en esta nueva forma de trabajo, altamente participativo.
¿Qué es lo que puede suceder si algún director general, impresionado por los avances logrados en empresas que ya trabajan bajo estos sistemas extremos de participación, exige a su director de recursos humanos, que le desarrolle una estrategia de este tipo para el próximo mes, con el fin de impresionar a los accionistas en su reunión anual?
Pues sucederá lo que en cientos de organizaciones que creen, que tan sólo preparando un show inicial, con un gran contenido motivacional de “si se puede”, van a lograr resultados comparables a los de las que han alcanzado resultados excelentes como consecuencia de su perseverancia, a través de largos años de corregir errores, y descubrir nuevas orientaciones sobre la marcha. Esta directriz, aunada a una estrategia light tipo escenografía, redundará rápidamente en una pérdida de entusiasmo colectivo (y de recursos), porque sencillamente no evolucionará, al no percibir la gente un cambio real y honesto en la forma de dirigir, y que además sea compartida por todos los directivos de la empresa, quienes por el contrario, lo considerarán una locura del director general coludido con su director de recursos humanos, por lo que habrá que apoyar la idea en las juntas directivas (para no convertirse en kamikazes), pero que rechazarán con su critica abierta ante sus colaboradores más cercanos, que se encargarán de “regar el veneno” hacia abajo y hasta la base generando la desilusión, y por lo tanto, la pérdida de la motivación inicial.
La buena noticia es que los Equipos de Alto Desempeño, son una consecuencia de un buen ambiente de trabajo que los propicia de manera casi natural, lo que quiere decir que se forman solos cuando el personal está conciente de los retos que enfrentan. Un error en el que hemos caído, es pensar que la gente no se involucra ni colabora con la mejora de los resultados de las organizaciones, por alguna situación especial relacionada con el desprecio a la fuente de trabajo, lo que resulta un error muy injusto. La falta de involucramiento, obedece a que sencillamente nadie los ha invitado a participar, y por el contrario, sólo se les ha exigido que obedezcan sin ser tomadas en cuenta sus opiniones, sugerencias o cuestionamientos, ¿de dónde va a partir entonces su entusiasmo por coadyuvar con los resultados del negocio, si no son considerados parte del negocio?
A continuación, me orientaré a plantear algunas ideas sobre las dos condicionantes claves, que permitirán llevar a efecto una estrategia exitosa de Equipos de Alto Desempeño. Definitivamente tendría yo muchas más recomendaciones que hacer, pero en esta ocasión sólo mencionaré el papel que juega la alta dirección y relaciones industriales, a través de la función de capacitación, porque son claves para asegurar un inicio exitoso.
El papel de la alta dirección. Los Equipos de Alto Desempeño, sólo serán posibles en organizaciones de Alto Desempeño, lo que significa que deben estar integradas por directivos, jefes, mandos medios y empleados de Alto desempeño, que crean, y por lo tanto se integren por convicción, en los procesos participativos, rechazando viejas formas, que escudadas en el famoso dicho: “que se haga la voluntad de Dios en el mula de mi compadre”, aceptan resignadamente las ideas “locas” del director en turno, pero sin estar dispuestos a hacer en la práctica, los cambios necesarios en su desempeño, tendientes a democratizar las funciones, y por lo tanto a propiciar, apoyar y hasta “tolerar” la participación. Y menciono “tolerar” porque la forma más sencilla, segura y cómoda de dirigir, es a través del autoritarismo que hace posible que las cosas se hagan tal y como el jefe ordena y sin desviaciones. Claro, si se equivoca éste, sus colaboradores sólo alzarán los hombros diciendo, “bueno, es que así me ordenaron que lo hiciera, y aunque me di cuenta que era una decisión equivocada… donde manda capitán no gobiernan marineros” y él argumentará jalándose los cabellos, “es que nadie me ayuda, todos parecen pasmados”, y lo que sí estará sucediendo es que la empresa se estará perdiendo del talento de todos sus trabajadores operativos.
Es un hecho, y a estas alturas del partido ya todos lo sabemos, que el autoritarismo, jamás va a propiciar la participación, por lo que Equipos de Alto Desempeño, en organizaciones autoritarias es la mayor utopía de la que podamos hablar.
Por otra parte, si este primer nivel no se encuentra previamente involucrado, quieran o no, van a boicotear todo el proyecto, con sus gestos, con sus comentarios y actitudes con las que evidenciarán su inconformidad resignada, a través de su falta de entusiasmo, y de respuestas racionales y coherentes.
Esto quiere decir que antes de bajar la estrategia de Equipos de Alto Desempeño hasta la base operativa, se hace necesario estar absolutamente seguros de que el nivel directivo ha “comprado” el esfuerzo, y que además están concientes de que les espera un arduo trabajo, que prácticamente será permanente, ya que si bien tiene un inicio bien definido, no tiene final, porque esto se debe convertir en una nueva forma de administrar.
Debemos también estar concientes de que los sistemas de Equipos de Alto Desempeño, en muchos casos, son considerados por los jefes y mandos medios como una amenaza personal, por lo que los combaten utilizando un argumento muy sencillo para justificar su rechazo, y es que si los colaboradores comienzan a tomar decisiones de manera autónoma, además de que las cosas no van a salir bien, porque son muy irresponsables, aparte de que no están preparados, ¿ qué va a suceder con aquellos que son los verdaderos responsables por los resultados, y que por lo tanto deben supervisar estrechamente a quienes los ejecutan para evitar desviaciones, si ahora no lo podrán hacer? ¿Van a cargar injustificadamente con las culpas? Y peor aún, ¿Acaso se trata de que vayan dejando de ser necesarios los jefes en la organización?
Esta tal vez, es una inquietud muy válida, pero si la empresa es de Alto Desempeño, podrá aclarar esta situación al explicar claramente a estos niveles organizacionales que los roles de los jefes, sencillamente van a cambiar al orientar sus esfuerzos, a lo que por lógica deben dedicarse, que es a la visión estratégica, dejando a los operadores la responsabilidad por el aseguramiento de los resultados cotidianos, y la mejora continua hormiga, lo que quiere decir del día con día. Los líderes pasarán obligadamente de una posición de vigilancia y supervisión estrecha para asegurar los resultados, a otra completamente subsidiaria, lo que significa dejar trabajar con libertad y solamente intervenir bajo solicitud, cuando el responsable por alguna razón no puede salir adelante.
Naturalmente que esto exige un cambio en las formas de dirigir, ya que el nuevo Líder de Alto Desempeño deberá ser preparado para asumir un nuevo rol, que es el de “asesor” dejando de lado el del capataz autoritario y poco carismático.
Una administración caracterizada por el Alto Desempeño, está obligada a dejar en el olvido la prepotencia directiva que ordena, sólo porque cuenta con el poder, y que exige que prácticamente le adivinen los pensamientos, y tendrá que ser mucho más accesible, apoyadora y tolerante, para poder generar confianza en la organización, circunstancia indispensable para lograr la participación madura. Así mismo, con la misma intensidad con la que explora nuevas estrategias para llevar a la empresa al éxito, debe definir liderar y apoyar, el proyecto de subsidiaridad, a través de desarrollar al personal, organizarlo para que tome sus decisiones, alentarlo ante las adversidades y aplaudir sus éxitos.
Algunas condicionantes y recomendaciones para asegurar el éxito de la estrategia desde los niveles directivos.
1.- Los directivos deben definir juntos, el alcance de su proyecto con la ayuda de un consultor de experiencia, que se convierta en el coach del sistema de participación. En muchos casos las organizaciones quieren desarrollar solos su proceso, y esto tiene inconvenientes.
A.- El líder formal finalmente va a decir la última palabra y harán lo que él diga aunque no estén de acuerdo, por lo que algunos no se integrarán al esfuerzo y se generarán conflictos innecesarios.
B.- Ante los desacuerdos, no existirá el facilitador que los ayude a pensar y que propicie el que se hable claro y sin temor a represalias. Esta es labor del coach.
C.- Un coach tiene experiencia en la implementación de estos procesos de participación. No es que sea un sabio, sino que simplemente ha estado involucrado en diversas experiencias, en las que ha sido testigo de lo bueno y lo malo. (Claro busquen un coach con experiencia acumulada, que pueda ser evidenciada por sus clientes, y no un teórico iluminado)
D.- El coach intervendrá al momento de bajar el proyecto a la parte operativa, lo que reforzará el convencimiento del personal operativo, al escuchar reflexiones de alguien imparcial, y de reconocida experiencia. La gente se harta de que sean sus jefes los que les dicen lo mismo siempre. No es que el coach vaya a suplir esa responsabilidad, sino que la reforzará, dando credibilidad, a las intervenciones de estos.
2.- La mayor parte de los jefes (dependiendo del tamaño de la organización) deben tener “vela en el entierro”, lo que significa contar con alguna responsabilidad en el desarrollo, operación y control del proceso. Si se dedican a ser espectadores solamente, automáticamente se convertirán en críticos destructivos, en cambio, si están involucrados en alguna actividad, adoptarán una paternidad sobre dicho proceso, y lo defenderán a capa y espada.
3.- La decisión directiva de iniciar el esfuerzo, no podrá detenerse. Esto significa comprometerse a una perseverancia a toda prueba, sin embargo, dado que esta es una actitud que va a contrapelo con nuestra cultura tan inconsistente (arranque de caballo pura sangre y frenón de burro maicero), conviene apoyarse en el coach, a quien le otorgarán la responsabilidad de exigir el cumplimiento.
4.- La dirección debe estar dispuesta a “voltear” la pirámide organizacional, otorgando autoridad para la toma de decisiones, a quienes tradicionalmente han sido sólo obedientes, al entender que la permanencia del negocio está en sus manos, por ser ellos los responsables de producir los bienes y servicios de calidad, y dejar satisfechos a los clientes, por lo que es indispensable que en este nivel operativo se actúe con rapidez, decisión y eficiencia. Naturalmente que este proceso se llevará el tiempo necesario, de acuerdo a la maduración del personal para asumir su nuevo rol.
El papel de relaciones industriales y desarrollo humano. Cuando en una empresa se decide llevar a cabo un paro de mantenimiento mayor, en un equipo estratégico clave, de inmediato se elabora un plan detallado, en el que se definen y anotan todas las actividades por desarrollar, con fechas y responsables, con el fin de culminar el trabajo en el tiempo establecido y al costo óptimo. La pregunta que yo siempre me hago es, si esto lo hacemos siempre para trabajar en las máquinas, ¿dónde están los planes estratégicos de la mejora del personal?
Si deseamos trabajar en una estrategia de implementación de Equipos de Alto Desempeño, al igual que con las máquinas, debemos preguntarnos, ¿qué queremos que esté sucediendo y en cuánto tiempo? ¿Qué acciones debemos planear con el personal para que en un año, o año y medio estemos disfrutando de estos resultados? Así como no se puede destapar una máquina sin haber hecho una planeación detallada, para contrarrestar lo que podamos encontrar, así tampoco es posible destapar a la parte humana, sin tomar acciones preventivas, correctivas y contingentes que nos permitan asegurar el éxito.
La planeación detallada de las reparaciones, las desarrollan los responsables de las áreas técnicas, por lo que debemos preguntarnos, ¿quiénes son los responsables de hacer la planeación detallada de las actividades de desarrollo necesarias, para la transformación de la forma de pensar y actuar de las personas de la empresa a los diferentes niveles? Naturalmente que esta actividad le corresponde a personal y capacitación, quienes no pueden de ninguna manera estar desvinculados de la planeación estratégica del negocio.
Por desgracia, en muchos casos esto difiere de lo que sucede en la realidad de innumerables organizaciones, ya que el área de personal define un programa de desarrollo humano, sin estar vinculado con las necesidades reales del negocio, y posteriormente se considera tan poco prioritario, que puede o no cumplirse, dependiendo del estado de ánimo de los jefes, quienes en su afán de no prescindir de su comodidad personal, se niegan a que su gente asista a los eventos, argumentando que tienen mucho trabajo. Por otra parte, ellos personalmente no acuden tampoco a estos por las mismas razones, siendo que los puede uno ver en sus largas juntas improductivas, en comidas con proveedores y clientes, o en viajes a convenciones.
Cuando el proceso de manufactura se detiene por algún problema, ¿puede un directivo clave dejar de hacer presencia en ese lugar por la razón que sea? En cambio, cuando se trata de desarrollarse o de participar en el desarrollo de su gente, es normal que las fechas se pospongan o incluso se cancelen, porque existen otras actividades supuestamente más contributivas.
Conozco varios casos de disociación, entre lo que la dirección desea y lo que realmente sucede. Plantearé el caso más reciente de una empresa transnacional importante. En la reunión directiva, (director general y directores de área) platicamos largas horas sobre lo que significa preparar a la organización para trabajar en un par de años en una estrategia de Equipos de Alto Desempeño. Después de esta exitosa reunión, el director de recursos humanos me solicitó asistir a una junta próxima con su personal de capacitación, para definir la estrategia, misma a la que por alguna razón este no asistió, por lo que yo tuve que explicar a sus colaboradores, lo que los directivos estaban solicitando, y les ofrecí presentarles un proyecto estratégico.
Posteriormente les presenté un programa de los primeros pasos, con alcance de un año, en el que fundamentalmente se capacitaría mes a mes en un diplomado, a la totalidad de directivos, mandos medios y supervisores, con el fin de que aprendieran y practicaran una serie de herramientas de liderazgo, orientado hacia el fomento de la participación, que les permitiera apoyar a los equipos de Alto Desempeño. Al mismo tiempo se les ofreció una serie de intervenciones masivas con el personal sindicalizado para prepararlos paulatinamente en este mismo sentido. La idea era que durante el primer año, se sensibilizara a la totalidad del personal a todos los niveles y de manera paralela, sobre la necesidad de invertir la pirámide organizacional, preparándolos para asumir sus nuevos roles.
Después de recibir mi proyecto, al que le dediqué un buen tiempo para adaptarme a lo que los directivos deseaban, los responsables de la función me comunicaron, que casualmente ya contaban con un plan a un año, “semejante” al que les presenté, y mi sorpresa fue que la estrategia era absolutamente inapropiada para apoyar las necesidades de la dirección, ya que era una serie de cursos desvinculados unos con otros, “de chile y de mole”, tal vez muy actuales, pero que de ninguna manera estaban orientados hacia asegurar que la organización trabajara bajo el esquema de Equipos de Alto Desempeño a mediano plazo, y lo más curioso del asunto fue, que en el último módulo de desarrollo, para dentro de dos años, me contratarían nuevamente para que yo “diera un curso” sobre la transformación de la empresa para formar Equipos de Alto Desempeño, como si esto se lograra tan sólo con esta acción.
Obviamente el personal responsable del desarrollo humano, no tenía ni la más remota idea de lo que la dirección requería, y menos de lo que significaba una estrategia de Equipos de Alto Desempeño, por lo que se concretaron a definir un costoso “programa de cursos” sin ninguna orientación bien definida, tan sólo incluyendo una serie de cursos relacionados con los conceptos “de moda” pero sin ninguna vinculación entre ellos.
Para asegurar la transformación de la empresa en el sentido deseado, es indispensable garantizar el profesionalismo de los responsables de capacitación, quienes deberán estar preparados para cambiar el concepto “cursos y seminarios” por el de “procesos estratégicos de cambio”, que respondan a los requerimientos de la planeación estratégica del negocio, ya que de otra manera estarán desperdiciando lamentablemente sus recursos, en cursos seguramente interesantes, pero francamente inútiles para los requerimientos futuros de la empresa.
Otra idea muy equivocada es el hecho de desarrollar los cursos y seminarios relacionados con la estrategia de Equipos de Alto Desempeño, “respetando niveles” lo que significa, directivos con directivos, mando medios con mandos medios etc. Porque definitivamente ni ayuda a la integración de todos, ni apoya la idea de la nueva democracia organizacional a la que se desea llegar, ni permite lo más importante que es la estandarización de criterios sobre la nueva forma de trabajar entre todo el personal con mando. Es la función Relaciones industriales la que está obligada a romper con las diferencias organizacionales, fomentando una gran integración que asegure el que a todos los niveles se conozcan, y dominen los mismos temas relacionados con el liderazgo, porque en ocasiones tanto se cuidan los niveles y lo que “se les dice” a cada uno, que la organización se torna en una Torre de Babel en la que se hablan idiomas diferentes.
Estas son sin duda, algunas recomendaciones básicas para transformar a las empresas orientándolas hacia la participación total. Es un hecho que se me quedan muchas más en el tintero, no obstante lo que hemos analizado, son los dos mayores obstáculos que encuentro como consultor, al tratar de ayudar a las empresas en este sentido.
Los mexicanos, culturalmente somos inconsistentes y volubles, razón por la que nos cuesta trabajo ser perseverantes para culminar las grandes tareas. Por esta razón, para lograr la transformación de la empresa, se requiere primeramente de un equipo directivo que rayando en la necedad, se comprometa con su plan de acción, y no quite el dedo del renglón suceda lo que suceda, así como de un equipo de relaciones industriales que planee el desarrollo humano, de acuerdo a la planeación estratégica del negocio, y que por ningún motivo permita desviaciones al plan aprobado, por muchas tentaciones que surjan en el camino.
Finalmente puedo concluir que esto que se ve cuesta arriba es posible, ya que he estado involucrado con empresas que lo están logrando, y que ahora reconocen que estas dos condicionantes planteadas son la clave de su éxito. Ojala le sean de utilidad antes de emprender su propia estrategia de Equipos de Alto Desempeño.
Ing. Ángel Díaz Mérigo
Hoy se ha popularizado la estrategia de formación de Equipos de Alto Desempeño (equipos autodirigidos), como una manera de asegurar la participación de los trabajadores en las organizaciones, ya que ante el embate de la sangrienta competencia internacional, se hace indispensable contar con “colaboradores incondicionales” y no con los tan comunes “enemigos a sueldo”, consecuencia casi siempre, de la gestión de directivos con severas dificultades para propiciar la participación, y compartir la toma de decisiones con personas, que deben sencillamente convertirse en obedientes, bajo la idea equivocada de que no tienen su misma preparación y de que por cultura, están en contra del trabajo.
Los Equipos de Alto Desempeño, difícilmente se pueden implementar en empresas, cuyos ambientes organizacionales no han sido debidamente barbechados para la siembra de esta nueva forma de participación, existiendo algunas con climas de trabajo tan adversos, que requieren de un cambio total, antes de decidirse a involucrar al personal en esta nueva forma de trabajo, altamente participativo.
¿Qué es lo que puede suceder si algún director general, impresionado por los avances logrados en empresas que ya trabajan bajo estos sistemas extremos de participación, exige a su director de recursos humanos, que le desarrolle una estrategia de este tipo para el próximo mes, con el fin de impresionar a los accionistas en su reunión anual?
Pues sucederá lo que en cientos de organizaciones que creen, que tan sólo preparando un show inicial, con un gran contenido motivacional de “si se puede”, van a lograr resultados comparables a los de las que han alcanzado resultados excelentes como consecuencia de su perseverancia, a través de largos años de corregir errores, y descubrir nuevas orientaciones sobre la marcha. Esta directriz, aunada a una estrategia light tipo escenografía, redundará rápidamente en una pérdida de entusiasmo colectivo (y de recursos), porque sencillamente no evolucionará, al no percibir la gente un cambio real y honesto en la forma de dirigir, y que además sea compartida por todos los directivos de la empresa, quienes por el contrario, lo considerarán una locura del director general coludido con su director de recursos humanos, por lo que habrá que apoyar la idea en las juntas directivas (para no convertirse en kamikazes), pero que rechazarán con su critica abierta ante sus colaboradores más cercanos, que se encargarán de “regar el veneno” hacia abajo y hasta la base generando la desilusión, y por lo tanto, la pérdida de la motivación inicial.
La buena noticia es que los Equipos de Alto Desempeño, son una consecuencia de un buen ambiente de trabajo que los propicia de manera casi natural, lo que quiere decir que se forman solos cuando el personal está conciente de los retos que enfrentan. Un error en el que hemos caído, es pensar que la gente no se involucra ni colabora con la mejora de los resultados de las organizaciones, por alguna situación especial relacionada con el desprecio a la fuente de trabajo, lo que resulta un error muy injusto. La falta de involucramiento, obedece a que sencillamente nadie los ha invitado a participar, y por el contrario, sólo se les ha exigido que obedezcan sin ser tomadas en cuenta sus opiniones, sugerencias o cuestionamientos, ¿de dónde va a partir entonces su entusiasmo por coadyuvar con los resultados del negocio, si no son considerados parte del negocio?
A continuación, me orientaré a plantear algunas ideas sobre las dos condicionantes claves, que permitirán llevar a efecto una estrategia exitosa de Equipos de Alto Desempeño. Definitivamente tendría yo muchas más recomendaciones que hacer, pero en esta ocasión sólo mencionaré el papel que juega la alta dirección y relaciones industriales, a través de la función de capacitación, porque son claves para asegurar un inicio exitoso.
El papel de la alta dirección. Los Equipos de Alto Desempeño, sólo serán posibles en organizaciones de Alto Desempeño, lo que significa que deben estar integradas por directivos, jefes, mandos medios y empleados de Alto desempeño, que crean, y por lo tanto se integren por convicción, en los procesos participativos, rechazando viejas formas, que escudadas en el famoso dicho: “que se haga la voluntad de Dios en el mula de mi compadre”, aceptan resignadamente las ideas “locas” del director en turno, pero sin estar dispuestos a hacer en la práctica, los cambios necesarios en su desempeño, tendientes a democratizar las funciones, y por lo tanto a propiciar, apoyar y hasta “tolerar” la participación. Y menciono “tolerar” porque la forma más sencilla, segura y cómoda de dirigir, es a través del autoritarismo que hace posible que las cosas se hagan tal y como el jefe ordena y sin desviaciones. Claro, si se equivoca éste, sus colaboradores sólo alzarán los hombros diciendo, “bueno, es que así me ordenaron que lo hiciera, y aunque me di cuenta que era una decisión equivocada… donde manda capitán no gobiernan marineros” y él argumentará jalándose los cabellos, “es que nadie me ayuda, todos parecen pasmados”, y lo que sí estará sucediendo es que la empresa se estará perdiendo del talento de todos sus trabajadores operativos.
Es un hecho, y a estas alturas del partido ya todos lo sabemos, que el autoritarismo, jamás va a propiciar la participación, por lo que Equipos de Alto Desempeño, en organizaciones autoritarias es la mayor utopía de la que podamos hablar.
Por otra parte, si este primer nivel no se encuentra previamente involucrado, quieran o no, van a boicotear todo el proyecto, con sus gestos, con sus comentarios y actitudes con las que evidenciarán su inconformidad resignada, a través de su falta de entusiasmo, y de respuestas racionales y coherentes.
Esto quiere decir que antes de bajar la estrategia de Equipos de Alto Desempeño hasta la base operativa, se hace necesario estar absolutamente seguros de que el nivel directivo ha “comprado” el esfuerzo, y que además están concientes de que les espera un arduo trabajo, que prácticamente será permanente, ya que si bien tiene un inicio bien definido, no tiene final, porque esto se debe convertir en una nueva forma de administrar.
Debemos también estar concientes de que los sistemas de Equipos de Alto Desempeño, en muchos casos, son considerados por los jefes y mandos medios como una amenaza personal, por lo que los combaten utilizando un argumento muy sencillo para justificar su rechazo, y es que si los colaboradores comienzan a tomar decisiones de manera autónoma, además de que las cosas no van a salir bien, porque son muy irresponsables, aparte de que no están preparados, ¿ qué va a suceder con aquellos que son los verdaderos responsables por los resultados, y que por lo tanto deben supervisar estrechamente a quienes los ejecutan para evitar desviaciones, si ahora no lo podrán hacer? ¿Van a cargar injustificadamente con las culpas? Y peor aún, ¿Acaso se trata de que vayan dejando de ser necesarios los jefes en la organización?
Esta tal vez, es una inquietud muy válida, pero si la empresa es de Alto Desempeño, podrá aclarar esta situación al explicar claramente a estos niveles organizacionales que los roles de los jefes, sencillamente van a cambiar al orientar sus esfuerzos, a lo que por lógica deben dedicarse, que es a la visión estratégica, dejando a los operadores la responsabilidad por el aseguramiento de los resultados cotidianos, y la mejora continua hormiga, lo que quiere decir del día con día. Los líderes pasarán obligadamente de una posición de vigilancia y supervisión estrecha para asegurar los resultados, a otra completamente subsidiaria, lo que significa dejar trabajar con libertad y solamente intervenir bajo solicitud, cuando el responsable por alguna razón no puede salir adelante.
Naturalmente que esto exige un cambio en las formas de dirigir, ya que el nuevo Líder de Alto Desempeño deberá ser preparado para asumir un nuevo rol, que es el de “asesor” dejando de lado el del capataz autoritario y poco carismático.
Una administración caracterizada por el Alto Desempeño, está obligada a dejar en el olvido la prepotencia directiva que ordena, sólo porque cuenta con el poder, y que exige que prácticamente le adivinen los pensamientos, y tendrá que ser mucho más accesible, apoyadora y tolerante, para poder generar confianza en la organización, circunstancia indispensable para lograr la participación madura. Así mismo, con la misma intensidad con la que explora nuevas estrategias para llevar a la empresa al éxito, debe definir liderar y apoyar, el proyecto de subsidiaridad, a través de desarrollar al personal, organizarlo para que tome sus decisiones, alentarlo ante las adversidades y aplaudir sus éxitos.
Algunas condicionantes y recomendaciones para asegurar el éxito de la estrategia desde los niveles directivos.
1.- Los directivos deben definir juntos, el alcance de su proyecto con la ayuda de un consultor de experiencia, que se convierta en el coach del sistema de participación. En muchos casos las organizaciones quieren desarrollar solos su proceso, y esto tiene inconvenientes.
A.- El líder formal finalmente va a decir la última palabra y harán lo que él diga aunque no estén de acuerdo, por lo que algunos no se integrarán al esfuerzo y se generarán conflictos innecesarios.
B.- Ante los desacuerdos, no existirá el facilitador que los ayude a pensar y que propicie el que se hable claro y sin temor a represalias. Esta es labor del coach.
C.- Un coach tiene experiencia en la implementación de estos procesos de participación. No es que sea un sabio, sino que simplemente ha estado involucrado en diversas experiencias, en las que ha sido testigo de lo bueno y lo malo. (Claro busquen un coach con experiencia acumulada, que pueda ser evidenciada por sus clientes, y no un teórico iluminado)
D.- El coach intervendrá al momento de bajar el proyecto a la parte operativa, lo que reforzará el convencimiento del personal operativo, al escuchar reflexiones de alguien imparcial, y de reconocida experiencia. La gente se harta de que sean sus jefes los que les dicen lo mismo siempre. No es que el coach vaya a suplir esa responsabilidad, sino que la reforzará, dando credibilidad, a las intervenciones de estos.
2.- La mayor parte de los jefes (dependiendo del tamaño de la organización) deben tener “vela en el entierro”, lo que significa contar con alguna responsabilidad en el desarrollo, operación y control del proceso. Si se dedican a ser espectadores solamente, automáticamente se convertirán en críticos destructivos, en cambio, si están involucrados en alguna actividad, adoptarán una paternidad sobre dicho proceso, y lo defenderán a capa y espada.
3.- La decisión directiva de iniciar el esfuerzo, no podrá detenerse. Esto significa comprometerse a una perseverancia a toda prueba, sin embargo, dado que esta es una actitud que va a contrapelo con nuestra cultura tan inconsistente (arranque de caballo pura sangre y frenón de burro maicero), conviene apoyarse en el coach, a quien le otorgarán la responsabilidad de exigir el cumplimiento.
4.- La dirección debe estar dispuesta a “voltear” la pirámide organizacional, otorgando autoridad para la toma de decisiones, a quienes tradicionalmente han sido sólo obedientes, al entender que la permanencia del negocio está en sus manos, por ser ellos los responsables de producir los bienes y servicios de calidad, y dejar satisfechos a los clientes, por lo que es indispensable que en este nivel operativo se actúe con rapidez, decisión y eficiencia. Naturalmente que este proceso se llevará el tiempo necesario, de acuerdo a la maduración del personal para asumir su nuevo rol.
El papel de relaciones industriales y desarrollo humano. Cuando en una empresa se decide llevar a cabo un paro de mantenimiento mayor, en un equipo estratégico clave, de inmediato se elabora un plan detallado, en el que se definen y anotan todas las actividades por desarrollar, con fechas y responsables, con el fin de culminar el trabajo en el tiempo establecido y al costo óptimo. La pregunta que yo siempre me hago es, si esto lo hacemos siempre para trabajar en las máquinas, ¿dónde están los planes estratégicos de la mejora del personal?
Si deseamos trabajar en una estrategia de implementación de Equipos de Alto Desempeño, al igual que con las máquinas, debemos preguntarnos, ¿qué queremos que esté sucediendo y en cuánto tiempo? ¿Qué acciones debemos planear con el personal para que en un año, o año y medio estemos disfrutando de estos resultados? Así como no se puede destapar una máquina sin haber hecho una planeación detallada, para contrarrestar lo que podamos encontrar, así tampoco es posible destapar a la parte humana, sin tomar acciones preventivas, correctivas y contingentes que nos permitan asegurar el éxito.
La planeación detallada de las reparaciones, las desarrollan los responsables de las áreas técnicas, por lo que debemos preguntarnos, ¿quiénes son los responsables de hacer la planeación detallada de las actividades de desarrollo necesarias, para la transformación de la forma de pensar y actuar de las personas de la empresa a los diferentes niveles? Naturalmente que esta actividad le corresponde a personal y capacitación, quienes no pueden de ninguna manera estar desvinculados de la planeación estratégica del negocio.
Por desgracia, en muchos casos esto difiere de lo que sucede en la realidad de innumerables organizaciones, ya que el área de personal define un programa de desarrollo humano, sin estar vinculado con las necesidades reales del negocio, y posteriormente se considera tan poco prioritario, que puede o no cumplirse, dependiendo del estado de ánimo de los jefes, quienes en su afán de no prescindir de su comodidad personal, se niegan a que su gente asista a los eventos, argumentando que tienen mucho trabajo. Por otra parte, ellos personalmente no acuden tampoco a estos por las mismas razones, siendo que los puede uno ver en sus largas juntas improductivas, en comidas con proveedores y clientes, o en viajes a convenciones.
Cuando el proceso de manufactura se detiene por algún problema, ¿puede un directivo clave dejar de hacer presencia en ese lugar por la razón que sea? En cambio, cuando se trata de desarrollarse o de participar en el desarrollo de su gente, es normal que las fechas se pospongan o incluso se cancelen, porque existen otras actividades supuestamente más contributivas.
Conozco varios casos de disociación, entre lo que la dirección desea y lo que realmente sucede. Plantearé el caso más reciente de una empresa transnacional importante. En la reunión directiva, (director general y directores de área) platicamos largas horas sobre lo que significa preparar a la organización para trabajar en un par de años en una estrategia de Equipos de Alto Desempeño. Después de esta exitosa reunión, el director de recursos humanos me solicitó asistir a una junta próxima con su personal de capacitación, para definir la estrategia, misma a la que por alguna razón este no asistió, por lo que yo tuve que explicar a sus colaboradores, lo que los directivos estaban solicitando, y les ofrecí presentarles un proyecto estratégico.
Posteriormente les presenté un programa de los primeros pasos, con alcance de un año, en el que fundamentalmente se capacitaría mes a mes en un diplomado, a la totalidad de directivos, mandos medios y supervisores, con el fin de que aprendieran y practicaran una serie de herramientas de liderazgo, orientado hacia el fomento de la participación, que les permitiera apoyar a los equipos de Alto Desempeño. Al mismo tiempo se les ofreció una serie de intervenciones masivas con el personal sindicalizado para prepararlos paulatinamente en este mismo sentido. La idea era que durante el primer año, se sensibilizara a la totalidad del personal a todos los niveles y de manera paralela, sobre la necesidad de invertir la pirámide organizacional, preparándolos para asumir sus nuevos roles.
Después de recibir mi proyecto, al que le dediqué un buen tiempo para adaptarme a lo que los directivos deseaban, los responsables de la función me comunicaron, que casualmente ya contaban con un plan a un año, “semejante” al que les presenté, y mi sorpresa fue que la estrategia era absolutamente inapropiada para apoyar las necesidades de la dirección, ya que era una serie de cursos desvinculados unos con otros, “de chile y de mole”, tal vez muy actuales, pero que de ninguna manera estaban orientados hacia asegurar que la organización trabajara bajo el esquema de Equipos de Alto Desempeño a mediano plazo, y lo más curioso del asunto fue, que en el último módulo de desarrollo, para dentro de dos años, me contratarían nuevamente para que yo “diera un curso” sobre la transformación de la empresa para formar Equipos de Alto Desempeño, como si esto se lograra tan sólo con esta acción.
Obviamente el personal responsable del desarrollo humano, no tenía ni la más remota idea de lo que la dirección requería, y menos de lo que significaba una estrategia de Equipos de Alto Desempeño, por lo que se concretaron a definir un costoso “programa de cursos” sin ninguna orientación bien definida, tan sólo incluyendo una serie de cursos relacionados con los conceptos “de moda” pero sin ninguna vinculación entre ellos.
Para asegurar la transformación de la empresa en el sentido deseado, es indispensable garantizar el profesionalismo de los responsables de capacitación, quienes deberán estar preparados para cambiar el concepto “cursos y seminarios” por el de “procesos estratégicos de cambio”, que respondan a los requerimientos de la planeación estratégica del negocio, ya que de otra manera estarán desperdiciando lamentablemente sus recursos, en cursos seguramente interesantes, pero francamente inútiles para los requerimientos futuros de la empresa.
Otra idea muy equivocada es el hecho de desarrollar los cursos y seminarios relacionados con la estrategia de Equipos de Alto Desempeño, “respetando niveles” lo que significa, directivos con directivos, mando medios con mandos medios etc. Porque definitivamente ni ayuda a la integración de todos, ni apoya la idea de la nueva democracia organizacional a la que se desea llegar, ni permite lo más importante que es la estandarización de criterios sobre la nueva forma de trabajar entre todo el personal con mando. Es la función Relaciones industriales la que está obligada a romper con las diferencias organizacionales, fomentando una gran integración que asegure el que a todos los niveles se conozcan, y dominen los mismos temas relacionados con el liderazgo, porque en ocasiones tanto se cuidan los niveles y lo que “se les dice” a cada uno, que la organización se torna en una Torre de Babel en la que se hablan idiomas diferentes.
Estas son sin duda, algunas recomendaciones básicas para transformar a las empresas orientándolas hacia la participación total. Es un hecho que se me quedan muchas más en el tintero, no obstante lo que hemos analizado, son los dos mayores obstáculos que encuentro como consultor, al tratar de ayudar a las empresas en este sentido.
Los mexicanos, culturalmente somos inconsistentes y volubles, razón por la que nos cuesta trabajo ser perseverantes para culminar las grandes tareas. Por esta razón, para lograr la transformación de la empresa, se requiere primeramente de un equipo directivo que rayando en la necedad, se comprometa con su plan de acción, y no quite el dedo del renglón suceda lo que suceda, así como de un equipo de relaciones industriales que planee el desarrollo humano, de acuerdo a la planeación estratégica del negocio, y que por ningún motivo permita desviaciones al plan aprobado, por muchas tentaciones que surjan en el camino.
Finalmente puedo concluir que esto que se ve cuesta arriba es posible, ya que he estado involucrado con empresas que lo están logrando, y que ahora reconocen que estas dos condicionantes planteadas son la clave de su éxito. Ojala le sean de utilidad antes de emprender su propia estrategia de Equipos de Alto Desempeño.
Ing. Ángel Díaz Mérigo
Consultor en procesos participativos para la innovación y liderazgo
FELICIDADES HERMANO POR TODA TU TRAYECTORIA LOGRADA DURANTE TODA TU VIDA CON MUCHO ESFUERZO , AMOR, DEDICACION Y EXPERIENCIA ESO TE CONVIERTE EN UN DISTINGUIDO PROFESIONISTA Y DISTINGUIDO CIUDADANO
ResponderEliminarRECIBE UN FUERTE ABRAZO